Hace un tiempo tuve oportunidad de cubrir un completo análisis de proceso de una empresa de Barcelona, Dailyflats, dedicada a la intermediación entre propietarios de edificios y usuarios finales interesados en alquileres de apartamentos por días. Aquí está un completo trabajo de consultoría de dos meses, con este documento como conclusiones finales (el documento en PDF se puede comprobar aquí).

1 – Introducción

El presente documento muestra un análisis de la compañía DailyFlats-BeApartaments, con un completo modelo de procesos y las sugerencias relativas a cada ciclo

1.1    Metodología de trabajo

Este trabajo ha consistido en las siguientes fases de actuación, todas basadas en metodologías del Project Management Institute (PMI):

  • Toma de contacto: con los empleados, la web, y los primeros documentos enviados.
  • Entrevistas y visitas: en donde se han realizado cinco entrevistas iniciales con los responsables de cada departamento, y con mapas mentales, estructuradas con una primera toma de información. Adicionalmente, se han podido comprobar in situ distintos (servicios de recepción, hospedaje, mantenimiento) tanto en un apartamento de Sants como en una central de recepción en Roselló.
  • Estructuración: en donde en un proceso iterativo se han ido filtrando y ordenando los distintos procesos, contrastados en algunos casos con el CEO de DailyFlats.
  • Presentación final: como resultado del proyecto, junto con este documento.


 

2 – Situación actual y futura

2.1    El perfil de innovación de un proyecto

El perfil de innovación de un proyecto es una herramienta para graficar el cambio que cada proyecto comportará para la empresa. Es una herramienta que ayuda a determinar y poner en perspectiva los objetivos de los proyecto y sirve como una primera aproximación en la determinación del ámbito de los trabajos del proyecto.

Los cambios que un proyecto se pueden catalogar por la naturaleza y velocidad de la innovación. Por su naturaleza, distinguiremos entre innovaciones organizativas e innovaciones  tecnológicas. Las innovaciones organizativas suponen  cambios en los elementos de organización, procesos de negocio y personas; e implicarán un aumento del capital organizativo y humano de la empresa. Las innovaciones tecnológicas en el elemento de aplicaciones y herramientas informáticas, implicando un aumento del capital informacional de la empresa.

Por su velocidad, distinguiremos entre innovaciones quánticas o radicales, en cuyo caso, hablamos de reingeniería; o incrementales, en cuyo caso se hable únicamente de mejora. El cruce de la naturaleza y velocidad de innovación determinan el perfil de innovación de un proyecto, en términos de cambio o transformación de la empresa.

Para representar la naturaleza de la innovación normalmente se establece una matriz con la innovación organizativa en ordenadas y la tecnológica en abscisas, tal y como aparece en la figura.  La bisectriz separa el área de innovación organizativa, de la tecnológica. Las esquinas superior izquierda e inferior derecha son áreas normalmente vacías, ya que representarían, en el primer caso, proyectos de mera evaluación y diseño; y en el segundo, cambios de la infraestructura tecnológica.  Normalmente los proyectos de implementación suelen combinar más ambas innovaciones.

En esta representación se posicionan dos puntos: la situación actual de la empresa (o as it is) que se representa normalmente en la esquina inferior izquierda; y la situación futura deseada (o to be).

2.2    Situación Actual (As it is)

En este caso se observa como BeApartaments (gestora de apartamentos) desarrolla un modelo de negocio que está sirviendo de proporcionas fondos a la inversión de DailyFlats (la central de reservas). Es importante indicar que el objetivo es que DailyFlats a su vez sirva para aumentar el stocks de edificios en varias localidades para el modelo de negocio de BeApartaments.

2.2.1  Dos clientes: Social CRM y ORM

A grandes rasgos se trabaja con un modelo de negocio basado en dos habituales embudos de captación. Por un lado, se capgan gestores/propietarios para la gestión de sus apartamentos o edificios. Por otro, se captan clientes finales (ya sean usuarios o grupos de empresas), en el habitual ciclo CRM.

 

2.3    Situación sugerida (To Be)

El actual modelo de negocio tiene mejoras que pueden ser implementadas en el corto plazo y que son comentadas en los distintos ciclos. Pero a largo plazo, requiere de una modelización (standard model) de la gestora de apartamentos, que sirva para replicar el modelo correctamente en otras localizaciones. Una internalización del modelo de gestora, conseguirá proveer de fondos para el crecimiento del modelo de intermediación. Es importante recordar que existe una amplia sinergia entre ambos negocios para crecer de forma sólida y conjunta, pues al modelo de intermediación se le aporta una sólida experiencia de la gestora.

2.4    Próximos pasos recomendados

En la siguiente fase de trabajo, se debe analizar los principales ciclos en un mayor detalle y empezar a definir los principales KPI que optimicen las estrategias seleccionadas.

Para ello se deberá cuantificar y cualificar cada una de las sugerencias incluidas (así como otras que se deseen) para establecer el roadmap de trabajo global en los próximos meses.


 

3 – Mejoras

3.1    Nivel de gestión del negocio

En general, y en esta primera fase de análisis se han observado las siguientes mejoras, que después son desglosadas por las cuatro áreas importantes de análisis:

  • Es necesario definir y potenciar las sinergias entre los negocios de DailyFlats y BeApartaments. Se deben aumentar el número de apartamentos en la gestora. Se calcula que un apartamento da 300€/mes en la gestora y 45€/mes en la intermediación. Tiene sentido aumentar la gestora para dar fondos a la intermediación y que se desarrolle correctamente, y a su vez, que la intermediadora provea e apartamentos para explotar en la gestora. Se debe trabajar este círculo.
  • Mejorar la comunicación interna entre los directores utilizando el cuadro de mandos operacional, y para ello nombrar un único responsable de cada gestor/propietario, como canal preferente de acceso a la empresa.
  • Existen ineficiencias o despilfarros que probablemente lleven a perder 1 ó 2 puntos de margen en Be Apartaments. Para esto la solución es trabajar mejor el mapa de procesos y realizar un conjunto de cambios y ajustes operativos.
  • Es necesario estructurar mejor los KPI o los cuadros de mando. Recomendamos cuadros de mando a tres niveles:
    • Control operacional a corto plazo (Nivel operativo), que incluya una gestión del forecast a nivel mensual y trimestral.
    • Análisis de negocio (Nivel táctico), del que disponen actualmente, (aunque centrado en finanzas y sin ratios por apartamento). Actualmente disponen, por primera vez en 2012, de un presupuesto anual, aunque no se ha percibido que tenga un presupuesto vinculado a las necesidades de negocio (por eso surgen solicitudes de compras no planificadas). Es necesario integrar la planificación de operaciones y ventas en el presupuesto anual.
    • Mejor estratégica (Nivel estratégico), en donde se contratarán el grado de implantación de mejoras de negocio como herramienta de implantación de la estrategia.

3.2    Nivel de gestión de procesos

Todos los procesos se han estructurado en ocho ciclos tratados en puntos posteriores y en donde se incluyen las distintas mejoras.


4 – Principales maestros

A continuación se mencionan los maestros más importantes detectados, haciendo especial hincapié en el activo más importante a gestionar, los apartamentos. Esta información ha sido obtenida en entrevistas, no habiéndose comprobado con los maestros de los sistemas informáticos.

4.1    Apartamentos

Actualmente gestionan 650 apartamentos, con el objetivo de llegar a 2.000 en un futuro. Tienen las siguientes características mínimas:

  • Todos deben poder alquilarse por días (al menos uno) sin haber máximo (aunque un año es el periodo que se indica a priori).   
  • Debe tener al menos una cocina, un cama y un baño individual.
  • Deben tener una buena localización.
  • No se exige ninguna disponibilidad, pero la web sí comprueba en tiempo real sí está disponible.
  • Se exige paridad: unas tarifas y/o condiciones equiparables o mejores a otros operadoras asociadas, agencias de reservas, intermediarios, etc.
  • El propietario del inmueble proporciona los datos y fotografías, instalaciones, servicios de los que dispone, habitaciones disponibles, tarifas, condiciones de no-show, disponibilidad, cancelación, check-in/out, y llaves, etc. El propietario está obligado a mantener esta información por la web a la que tienen acceso (mencionada actualmente como extranet).
  • La comisión se calcula según confirmación de reserva en base a la tarifa ofertada en el momento que se realiza la transacción en la web (servicios adicionales e impuestos incluidos). Esta comisión se aplicará también en caso de overbooking, en el caso de no-show (a menos que sea comunicado 2 días antes), y en caso de cancelaciones cobradas.
  • La web extranet del gestor muestra toda la información de las reservas, así como la comisión correspondiente.
  • La tarifa debe incluir el IVA, así como cualquier impuesto local o nacional.
  • Existe una comisión que varía en general del 16% al 23% (sobre el porcentaje de P.V.P.), siendo actualmente la media de 20,9%. En Barcelona la comisión es más alta, siendo más baja en mercados desconocidos.

Todo apartamento tiene un contrato vinculado que tienen una duración de un año, y con políticas de cancelación muy favorables a DailyFlats. Existen dos tipos y se diferencián en quién cobra la reserva del apartamento:

4.1.1 Reserva para el ropietario gestor – Este sistema no está implementado aún

El día 1 de cada mes se dispone de un comprobante con todas las reservas de los clientes, y según esos datos se le pasa una factura al gestor.

Sólo se realiza este contrato con grandes empresas que sean de fiar (sin apenas riesgo), pues aquí es el propietario quien recibe primero el dinero.

En este caso se solicita una cantidad en depósito como garantía del cumplimiento por parte del propietario de sus obligaciones económicas, y puede solicitar intereses si se realizan los pagos con retraso.

4.1.2 Reserva para DailyFlats

En este caso, es DailyFlats quien directamente recibe la comisión de cada reserva que se efectúa, cobrada en el momento de la confirmación. A los 5 días posteriores a la fecha de entrada, DailyFlats emite una factura al gestor donde se indica la comisión percibida, y que se envía previa solicitud.

4.1.3 Características de los apartamentos

En la nueva web aparecen con algo parecido a llaves (no son exactamente llaves porque implicarían estar auditados). Estas son las características utilizadas:

  • Localización, siempre con buena ubicación turística o situados en el centro.
  • Tipología de servicios, en este caso se trabaja con tres niveles de servicio:
    • Lujo: Con Wifi, TV, DVD, aire Acondicionado, ascensor. Otros servicios: parking, piscina, sauna, gym, recepción, limpieza
    • Normal; No tiene otros extras
    • Justillo: Varía la calidad, estado y localización
  • Antigüedad  y tipo del mobiliario
  • Forma de pago
  • Lugar y horario de chek-in check-out
  • Otras características: no existe una completa taxonomía definida, y pueden ser muy variables (ejs. no aceptar mascotas, no aceptar chicos de más 21 años).

4.2    Gestores (propietarios)

Los propietarios como tales, se están intentando eliminar, para trabajar sólo con gestores que tengan bloques enteros de inmuebles. De cada gestor se guarda la información básica de contacto, y se puede contrastar un flujo de transacciones asociadas a cada uno de los bloques o apartamentos.

4.3    Clientes

Estas son las características utilizadas, algunas no especificadas en la propia gestión del maestro del cliente, sino indirectamente por el conjunto de servicios contratados.

  • Por geografía: idioma, país.
  • Por condición social: familias (con niños pequeños o adultos), parejas (jóvenes o mayor +40), o de negocio (empresa o grupo, empleado particular)
  • Cliente propietario (para el caso de BeApartaments) 

No tienen el nivel de gasto/medio del cliente calculado directamente, ni tampoco los gustos (deporte, cine, teatro).

4.4    Canales

Estos son los canales de comercialización, indicándose entre paréntesis el nivel de presencia:

  • Online – 70% con una consecución  del 1,2% (es baja, ya que la media del sector es 2,1%), y con 225 reservas por mes conseguidas.

Ahora mismo tienen numerosas solicitudes o petición de iinformación (22.000 visitas medidas con Google Analytics por mes). La web está de profundo proceso de cambio, porque es muy compleja.

  • Canales especiales – 5%, gestionado por Gastón R.: agencias, empresas, asociaciones territoriales, etc
  • Directo de venta:
    • E-mail – 10%, con una consecución del 20-30% por mes 66 e-mails y creciendo
    • Teléfono – 5%, con una consecución del 10% y 14 llamadas por mes
    • Chat online – Nuevo

4.5    Medios

Son muchos los medios gestionados actualmente, orientados a las distintas actividades que realizan en marketing (SEO, SEM, SMO, etc), pero no no se han detectados relacionados con tablas transaccionales para su correcto seguimiento. Algunos medios como la TV o la radio no son gestionados, y otros como la prensa, en menor medida con apariciones puntuales. En la actualidad se está trabajando también con Bloggers, con un sencillo sistema para detectar las visitas entrantes.

4.6    Posibles maestros a gestionar

  • Campañas
  • Precios/Periodos de temporada alta, no se establecen, los pone el gestor/propietario.
  • Regulaciones legales, no se establecen, la responsabilidad se pone toda en manos del gestor/propietario.

 

5 – El modelo de procesos de negocio

En este apartado se describe el modelo de procesos de DailyFlats. Este modelo describe a alto nivel cuáles son los ciclos y procesos de negocio que forman parte del modelo de negocio y cuáles no.


 

6 – Mejora de actuación – ciclo estratégico

Se mencionan a continuación los ocho ciclos detectados y las distintas mejoras sugeridas en esta primera toma de contacto.

6.1    Strategic planning cycle (“plan-to-performance”)

La estrategia debe ser trabajada e implementado de forma más trasparente, para  conseguir atraer mejor a posibles inversores futuros. En este caso, como se puede comprobar en el gráfico siguiente, se han establecido el conjunto de procesos relacionados directamente con la definición de la estrategia (develop the statrategy), siendo el resto de los procesos, una nueva gestión necesaria para asegurarse la correcta implementación y seguimiento de la misma.

 

6.1.1 Strategy formulation (or develop the strategy)

Estos son los procesos detectados para la creación de la estrategia:

  • Business strategic developing: Property global market research, New target market deployment planning
  • Marketing strategic developing: Company branding, Product innovation, Channel innovation, Pricing strategy
  • Operations strategic developing: Property requirements management, Global alliance & sourcing management
  • Financial strategic planning: New investors capture

6.1.1.1  Strategy implementation

Estos son los procesos detectados para que se pueda implementar cada estrategia definida anualmente:

  • Translate the strategy: Define strategy themes for a planning cycle, Prepare strategy maps, Define performance targets, Funding strategic expenditures
  • Align the organization: Review organizational business and support units, Define key employees
  • Plan operations: Review organizational model for internalization, Review financial model for internalization
  • Monitor and learn: Strategy  reviews, Operating reviews
  • Test and adapt: Performance and profitability analysis, Select new emerging strategies

6.2    Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

  • Define low level details of the strategic planning cycle processes to better adapt them to specific company needs
  • Set-up an office of strategy management (OSM) to guarantee strategic initiates are implemented and improving company performance

 

7 – Mejora de actuación – Ciclo ORM

7.1    Owner relationship cycle (“source-to-setlle”)

Owner relationship management (ORM) is a strategic business cycle of BeApartaments responsible to integrate finance, communication, marketing and selling functions to enable the most effective two-way communication between a company and the owner community, which ultimately contributes to a company’s profits achieving fair results.

The business process mixes classic SRM and CRM requirements as well as features specific to the operations of a property services company. The following main process are included:

  • New owner discovery
  • Owner caring, which encompasses the functions of execution and new contracting

We understand the challenges that BeApartaments face dealing with owners. In a future business sitiation, there will be hundreds of owners demanding its attention and expecting immediate response. “Where is my statement?“, “What are these charges for?“, “How come my room isn’t rented out?”  These are some of the common owner inquiries you may hear (and those are the nice ones).

An effective owner relationship management (ORM) cycle will immediately provide benefits to both management and homeowners by providing critical information like Owner income statements, documents, property updates, room reservation status and messages online 24/7/365.

The focus of this business cycle is owner discovery and owner caring, including full owner accounting and new investment management. There are other business cycles, but is critical to fully understand how BeApartaments integrates  owner relations and accounting with the traditional hotel market.

You need to communicate and maintain a solid relationship with your owners. Although owner communication will not resolve all issues, it will show your owners that you care about providing them with the timely information that they need to gauge their investment and your service. Also, by using the Internet as your communication tool, information is delivered promptly 24/7/365 and impact is monitored through a variety of built in reporting tools.

7.1.1           New owner discovery

Estos son los procesos detectados generar nuevos propietarios de edificios:

  • Real building market research for sales & renting: Owner prescription,      Target building identification, Building research.
  • Request for building qualification: Data gathering.
  • Lead qualification: Building physical audit: Building qualification and scoring, Opportunity selection.
  • Opportunity management: Opportunity creation, Opportunity negotiation, Agreement preparation, Agreement sign-off.
  • Deal entry and set-up: Maintain new deal in facility management extranet, Maintain new deal in brokerage webs, Create building tabs, Release for selling.

7.1.2           Owner caring

Estos son los procesos detectados para el mantenimiento y gestión de los propietarios:

  • Owner accounting&property performance: Reservation status communication, Service delivery, Incident management, Owner income statements, Portfolio performance reporting, Owner satisfaction survey.
  • New services contracting: Service catalog communication, Scenario profitability analysis, New service negotiation, Agreement addendum sign-off.
  • New properties acquisition: Property catalog communication, Scenario portfolio analysis, New property negotiation, Agreement addendum sign-off.

7.2    Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

  • Define internationalizations steps; but first select a pilot to start and learn
  • Normalize, document process and KPI in order to support autonomous units creation able to implement the same business model in multiple local markets
  • Prepare a complete service catalog
  • Define and implement the two new process to generate new business with current owners
  • Creation of a department to discover and manage owners, with no interaction with customer market
  • Nominate key owner manager for the large owners
  • Implement an owner performance analysis and sat survey
  • Normalize property requirements check-list for property audit localized to each local market
  • Create a legal regulation repository in the owners web
  • Create business and compensation rules to accelerate owner prescription

 

8 – Mejora de actuación – Ciclo CRM

8.1    Customer relationship cycle (“prospect-to-sell”)

The actual Social CRM consists of various stages, and the more often a guest returns, the more tightly they become loyal and part of the apartament or web (which is the eye of the storm). On a daily basis, the requests for Social CRM strategies escalated from all parts of the organization, and is important to consider:

  • The better the experience booking a room, arriving at the apartament, and departing the apartament a guest has, the more likely they are to become a returning guest.
  • When a guest is planning, they are looking at two main things: eating, and activities (things to do, sites to see, close destinations, etc). The simplest way to let them know what to do or where to eat is by having local listings on your website, or at the very least links out to the related content (a local tourism website, TripAdvisor restaurants, Yelp and so on).
  • A lot of properties miss out on an opportunity to sell something more to the guests when they are going through the booking process. Dailyfalts need to create partnerships (like  tourist attractions), and possibly earn a commission.
  • A pre-stay email is a great way to not only remind the guest of their booking details, but it’s another opportunity to remind them to make dinner reservations at your restaurant, or a helpful reminder that they are staying on a busy weekend so they may wish to purchase tickets to a music festival in advance.
  • The post-stay period is important because it’s the final chance you have to get them interested in staying at the property again if they haven’t made that decision already.
  • Hopefully, after completing one cycle through the Awareness to Post-Stay, the guest will be won over by your hospitality and the quality of the apartament. They will either stay with you again, or at the very least, spread a positive review about you, which is equally as important.

Social CRM reflects the new world of disruptive technologies and the related business models, processes, and organizational requirements we live in.

8.1.1 Citizens to visitor

Estos son los procesos detectados para la detección el mejor posicionamiento y la gestión de campañas:

  • Marketing optimization: Gather market information,       Social media optimization (SMO), Search engine optimization (SEO), Track results
  • Campaign management: Plan marketing campaigns, Manage marketing contacts, Execute marketing campaigns, Measure campaign performance

8.1.2  Visitor to researcher

Estos son los procesos detectados para la detección de posibles clientes, ya sea a través de la web, o a través del canal comercial:

  • Generate leads: Automatic leads creation, Manual leads creation

8.1.3  Researcher to buyer

Estos son los procesos detectados para la consecución de los clientes:

  • Booking Customer service: Booking confirmation, Extra services booking confirmation

8.1.4 Buyer to guest promoter

Estos son los procesos detectados previos  la estancia del cliente:

  • Pre-stay: Booking reminder

8.1.5 Guest promoter to fan

Estos son los procesos detectados posteriores a la estancia del cliente:

  • Post-stay: Post check-out collections, Customer satisfaction survey, Invitation to connect, Invitation to share

8.1.6   Fan to member

Este el proceso a trabajar para conseguir la fidelización total del cliente con una tarjeta de la empresa.

  • Manage fan club

8.2    Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

  • Include an internal and external community manager
  • Integrate the different users in social media (unify accounts)
  • Include fan club
  • Set-up a relationship system with travel bloggers and main prescripts
  • Monitoring and discover all the mentions about DailyFlats and the competitors
  • Co-create content to radio travel programs or magazines
  • Try to create TV news
  • Define post-actions in the actual campaigns
  • Measure and control all the channels commercialization

 

9 – Mejora de actuación – Planificación – ejecución

En este aspecto cabe destacar que es importante separar la ejecución de la planificación, como se observa en la siguiente figura:

9.1    Supply chain planning cycle (“plan-to-execute”)

La planificación de la cadena de suministro abarca todas las actividades de planificación de la organización. Desde la planificación de capacidad de los partamentos hasts el reaprovisionamiento de las necesidades de materiales. La planificación de la cadena de servicio no genera órdenes reales de compra o de reaprovisionamiento, pero genera órdenes planificadas (pre-pedidos) que deben ser consideradas

A ‘’Service Supply Chain is a network of inter-connected organisations that utilises

resources and transforms their inputs (skills and knowledge) into the service offering

to enhance the delivery of a ‘’flexible’’ customised solution’’

La planificación de la cadena de suminsitro se basará en parámetros y reglas de planificación tales como reglas de sustiyución de partamentos, planes de mantenimiento preventivo, incidencias de servicio, tamaño de lote, y previsiones de consumo para material rutinario y relacionado con averías conocidas o planes de mantenimiento. En stocks de seguridad y reglas de sustitución para mataeriales cuya demanda no sea previsible.

  • Capacity planning: Booking list review, Occupation optimization, Rehousing suggestions, Guest rehousing confirmation
  • Maintenance planning: Set-up owner service contracts, Set-up apartments and equipment’s, Define apartment maintenance planning, Define apartment housekeeping planning
  • Material planning: Blanket purchase order agreements: Calculate dynamic reorder points

9.2    Service supply chain execution cycle (“check-in-to-check-out”)

Los procesos detectados para la ejecución son bastante parejos a la gestión hotelera (en este caso, multi-hoteles), como se indica a continuación:

9.2.1 Hoteling

  • Guest reception: Guest check-in reminder confirmation, Guest attendance, Apartment check-in, Information services, Stay collections
  • Guest in house: Service request, Incidence request, Guest check-out reminder confirmation
  • Guest farewell: Apartment check-out, Extra and additional stay collections

9.2.2 Material execution

  • Inventory management: Warehouse cycle counting
  • Purchasing management: Warehouse replenishment ordering, Purchase requesting, Purchase orders

9.2.3 Maintenance execution

  • Preventive maintenance: Property and equipment audit orders
  • Housekeeping: Common areas cleaning orders, Apartment cleaning orders, Equipment checking, Apartment material replenishment
  • Corrective maintenance: Incidence opening, Incidence execution, Incidence tracking, Incidence closing, Guest punishable sanctions
  • Evolutive maintenance: Apartment reform entry, Apartment reform approval from owner, Apartment reform execution, Apartment reform acceptance

9.3    Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con estos ciclos:

9.3.1 Supply chain planning cycle

  • Define long term agreements with suppliers as a blanket orders to promote item normalization
  • Create a new process of capacity optimization considering criteria’s like profit maximization, cost minimization or owner profit maximization
  • Manage rehousing order with customer in advance
  • Set-up a planning system to create maintenance orders and calculate capacity
  • Implement a process of performance analysis of capacity, material and maintenance planning and execution

9.3.2 Service supply chain execution cycle

  • Implement on-line customer requesting system from the apartment during the stay
  • Implement a new process of warehouse inventory cycle counting and define re-order points based on historical consumption during normal and peak seasons
  • Automate replenishment orders sent to suppliers with long term agreements
  • Define separate flow for service request from customer which can generate additional revenue to service incidents which can generate additional cost

 

10 – Otras mejoras

Se incluyen a continuación indicaciones sobre los procesos financieros y los de soporte.

10.1 Accounting & controlling cycle (“execute-to-account)

El ciclo de control de gestión. En este ciclo se desarrollan todas las actividades que van a permitir el conocimiento y evaluación de los resultados obtenidos por la compañía de forma global y pormenorizada por cada una de sus unidades. Así recoge las actividades que van desde la elaboración del hasta las de elaboración de los informes de gestión de carácter externo e interno. Estas son las áreas que se encuentran en el ciclo:

10.1.1.1  Business planning & budgeting (Elaboración del presupuesto)

Este proceso cubre la confección de presupuesto anual de cada uno de las empresas y centros de responsabilidad que conforman el grupo. El proceso de elaboración puede establecerse de abajo a arriba, recogiendo las previsiones a nivel de ingresos, costes e inversiones de cada unidad de gestión. O de arriba a bajo, partiendo de unos objetivos que el grupo quiera alcanzar en su globalidad. El resultado de este proceso será un presupuesto aceptado y aprobado que luego podrá compararse con los resultados reales agregados y consolidados de cada una de las unidades y del grupo en su globalidad.

Este proceso incluye: Annual planning, Annual operating budget elaboration, Annual operating budget approval.

10.1.1.2      Business accounting & controlling (Consolidación y contabilidad empresarial)

Incluye este proceso todas las actividades de registro sistemático de los hechos contables durante el ejercicio contable. Este registro es legal y analítico; y se automatiza y audita mediante el soporte de las parametrizaciones de la integración logístico-financiera. Se definen los tipos de transacción que se usarán para distinguir los diferentes tipos de asientos de diario. También se incluye en el este proceso toda las declaraciones tributarias que derivan de las diferentes actividades de la empresa. El proceso finaliza con las operaciones de cierre, tanto de periodo (normalmente, el mes) como de ejercicio.

También debe incluir un proceso de consolidación, que podría definirse como la obtención de un balance y cuenta de resultados que resuma las operaciones de un conjunto de empresas que están tan relacionadas que económicamente funcionan como una sola entidad.

Este proceso incluye: Fixed asset management, Inventory valuation, Employee expense management, General ledger accounting transactions, Analytical controlling distributions, Month-end closing, Fiscal year-end closing.

10.1.1.3  Business reporting (Información de gestión)

Este proceso soporta la generación de información mensual de gestión y anual de carácter legal. Incluye todas las obligaciones de la dirección de la empresa de presentación de cuentas frente a los accionistas de la compañía y frente a las diferentes autoridades gubernativas competentes. Este proceso se nutre de la información económico y contable de cada empresa y del grupo; pero también incluye muchas informaciones extra-contables que son necesarias para dar una cabal visión de la situación de la empresa.

Este proceso incluye: Monthly report, Annual report, Monthly  balanced scorecards.

10.1.2 Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

  • Integrate customer invoices to accounting and controlling system automatically
  • Integrate the invoicing process with special attention of rehousing and cancelations
  • Define a new process of employee expense management
  • Define a purchase request process for items with no long term agreements; which allow to see impact in budget and treasury

10.2 Treasury cycle (“cash to cash”)

El ciclo de tesorería. Cubre todo el flujo financiero de cobros a clientes y pagos a proveedores incluyendo las actividades y relaciones bancarias. Estas son las áreas que se encuentran en el ciclo de tesorería:

10.2.1.1  Account payable (AR) (Cuentas a pagar)

Este proceso incluye la gestión de las facturas de providentes de proveedores y otros documentos al pago. El registro, conciliación y aprobación de las facturas de compras, la selección de los documentos a pagar y la gestión de anticipos de proveedores son las actividades más importantes.

Este proceso incluye: Bank remittances, Account statements, Aging analysis.

10.2.1.2  Account receivable (AR) (Cuentas a cobrar)

Este proceso gestiona el cobro de las facturas. La factura emitida generará una deuda que precisa ser controlada y gestionada. Este proceso incluirá el control de cartera, la conciliación de notas de abono, y también la recepción de otros documentos de pago emitidos por los clientes y que precisan ser aceptados por la empresa.

Este proceso tiene un impacto grande en el control de los límites de crédito, sean asegurados o no, que se conceden a cada uno de los clientes. Igualmente incluye todas las herramientas de control de riesgo y de seguimiento de cobros a los clientes; así como los análisis de antigüedad de saldos y de deuda vencida.

Este proceso incluye: Bank reconciliation, Customer advances, Rehousing billing, Account statements, Aging analysis.

10.2.1.3 Finantial instruments (Instrumentos financieros)

La gestión de instrumentos financieros y de cobertura de riesgos que la empresa pueda estar gestionando y que impactan en sus flujos financieros a corto y a largo plazo.

Este proceso incluye: Long term loans, Short term deposits, Placement treasury surplus.

10.2.1.4 Cash management (Tesorería)

Tiene  el control de todos los flujos de cobro y de pago con las diferentes entidades con que la empresa trata; tanto en su vertiente real como previsional.

Este proceso incluye: Bank transfers, Petty cash count, Cash-flow forecast.

10.2.2  Mejoras sugeridas

A continuación se listan la mejora sugerida relacionada directamente con este ciclo, que si bien se conoce que se está en fase de implementación, aún no ha sido ejecutada.

  • Implement bank remittances process

10.3 Company infrastructure improvement cycle (“need-to-disposal”)

Para la gestión de los procesos de soporte en las empresa, se toma como base el sistema de información (IS – Information System) como activo empresarial intangible que se ha vuelto decisivo para competir en los mercados modernos. Apoya todos los aspectos de la creación de valor que conforman la estrategia competitiva y los de aumento de volumen de la estrategia de crecimiento. Estos activos intangibles forman el tejido neuronal de la empresa y sustentan a los procesos de negocio para crear valor para el cliente.

Siguiendo este esquema, estos son los procesos sugeridos:

  • Office management: Office location, Office maintenance
  • Human resources: People selection & hiring, People development & training, Prevention, health and labor risks, Performance appraisal, Internal communication, Career development, People compensation (reward & recognition), Human resource administration & payroll, People firing
  • Information system: IT demand management, IT project delivery, IT operation management, IT maintenance management, IT standards
  • Management systems: Innovation & improvement management, Leadership management, Knowledge management, Process management, Quality & environmental management, Management standards

10.3.1       Mejoras sugeridas

Un IS implementado y en funcionamiento es finalmente el resultado de la combinación e interacción de muchos activos  intangibles, clasificables como capital organizacional, informacional y humano de la empresa. Los cuatro activos principales de un IS son: la organización y control, el modelo de negocio soportado en los procesos, las personas y las herramientas y aplicaciones informáticas. A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

  • Structure the four types of infrastructure capital types to strength internationalization process
  • Consolidate organizational capital assets to sustain international growth
  • Reduce the cost of development new applications and functionalities of the IS
  • Optimize the cost of ownership of IS

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Acerca de 

Considerado un experto en felicidad y pionero crecimiento personal y profesional. Colabora numerosas veces en TV, radio o prensa y ha desarrollado la innovadora Tecnología de la Felicidad (miGPSVital y miGPSProfesional), basada en la Metodología Autocoaching. Autor de cuatro libros de crecimiento personal, decenas de artículos. Conferenciasta internacional que no deja indiferente.

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