Cuando Otis se establec�a como l�der del mercado a principios de los a�os 80 (con una fuerte competencia) fue necesario fortalecer su propia gesti�n interna en muchos sentidos. Tal y como se indica en el caso, era frecuente aceptar la venta de un ascensor con muy poco margen, pero asegurando el contrato del servicio t�cnico. Se precisaba por tanto reevaluar el modelo de negocio, y al menos tomar medidas para mejorar el servicio de asistencia.

Ahora bien, para gestionar un servicio de atenci�n al cliente, y alinearlo correctamente con la estrategia, es necesario un relativo control. Un control que permita a la direcci�n tomar las decisiones correctas en base a un conjunto de medidas (KPI) tangibles. A partir de una misi�n, valores y cierta visi�n, Otis puede generar una estrategia que tiene que venir sostenida por una empresa que reporte la suficiente informaci�n del estado de la misma.

Para mejorar la percepci�n que tiene nuestro cliente de nosotros, es necesario mejorar la percepci�n de calidad que tengan de nuestros ascensores. Normalmente es complicado medir la satisfacci�n del cliente, pues �sta viene subjetivada por lo que el propio cliente entienda por calidad. En el caso de Otis, la calidad del servicio t�cnico viene dada seg�n la capacidad de asistencia de las peticiones de asistencia, principalmente (y esta es una medida tangible: es el tiempo de respuesta que el operario tarda en llegar al lugar contando desde que el cliente se pone en contacto con Otis). Cualquier trabajo alienado a recopilar y mejorar esta medida y otras relacionadas, nos permitir� por tanto auditar (y por tanto intentar mejorar) la satisfacci�n al cliente.

La aportaci�n principal de Otisline a Otis es la informaci�n. Otisline supone un nuevo proceso de gestionar la informaci�n que permite recoger informaci�n tangible, consensuada y �til para la direcci�n. Esta informaci�n, controlable a lo largo del tiempo, permite a la direcci�n llevar a cabo la estrategia planteada con m�s datos que una simple intuici�n.

Es importante destacar que la alta direcci�n apoy� el proyecto, lo que permiti� que realmente la organizaci�n se movilizara y entendiera todo el proceso de gesti�n de la informaci�n como v�lido y �til. Este impulso pol�tico neutraliz� el mayor problema de la implantaci�n de los sistema de informaci�n, en donde el personal entiende que una implantaci�n de este estilo no es m�s que una �vigilante� herramienta de control; o que incluso la automatizaci�n de los procesos les dejar� sin trabajo.

Todo este proyecto de excelencia en la gesti�n de la informaci�n se ha llevado a cabo en las �reas de servicio t�cnico y ventas. A falta del �rea de marketing, Otisline supon�a el precursor de lo que posteriormente introducir�a Siebel (entre otros) como concepto CRM y enfocar�a como vital para la gesti�n con los clientes finales.